6月9日晚，大工创新创业六角楼论坛第19期讲座《以人致胜：人才驱动组织发展与转型》开讲。本期讲座特邀嘉宾范金是我们机械1990级校友，他有着5年华为工作经历，15年管理咨询经验，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理。

如题所注本期讲座以用人为主题，围绕识才和育才两个方面进行实例讲解。范总从中国企业发展现状入手，结合自身华为工作经历，代入组织结构的发展趋势，为我们阐明了转型对一个良性发展的企业的必要性。而转型并非容易，它面临五大问题：现有人才队伍无法扛起战略转型重任；现有组织文化习惯阻碍转型；转型战略模糊与共识不足；现有流程与组织无法支撑转型战略；现有考核激励导向与战略转型目标不一致。

范总开局就讲解人才队伍建设方面的内容，他说，对管理岗位来说，首先是核心人才管理策略。核心人才的管理离不开两大要素：职位管理和任职资格评测。职位管理方面要根据企业现阶段情况进行岗位必要性分析，划分岗位职责，明确岗位的任职条件要求；任职资格方面，范总给我们介绍了胜任力素质模型及STAR行为素质评估，将评估的结果与岗位要求进行匹配，以确定最佳人选。对于专业技术岗位的管理，以华为为例，公司进行职位类别划分，在13个职位族下设置各二级职位类，在职位类别下根据实际运作需要，细分各工作组。同时完善专业技术通道层级设计，建设合理宽带薪酬，提升非管理岗位人员职级与地位，进而留住与发展人才。以前，我们认为领导与管理是截然分开的两个概念，通过范总在讲解后我们认识到，二者之间其实并不是完全的泾渭分明，以IBM领导力定义作为示例，原来二者是渐变的。另外，我们总是说要弥补个人的短板，原来只要短板不是特别短，其实发挥自己的优势，才是成功的关键！

范总接着说，在完成在岗人员分配选拔后，后备干部的梯队建设也尤为重要。对于高潜质人才的定义，范总引用哈佛商业评论一篇文章中的定义，即（基本素质+经验）×学习敏锐度=高潜质。其中基本素质指智商和情商，经验指多元化的工作经历、挫折及向他人学习到的经验和教训，以及教育和培训，书本上学习的知识。学习敏锐度指将经验举一反三运用到新的或动态环境的能力和意愿。高潜质人才的甄选与培养是充实企业后备力量的关键。对于企业核心人才完整的管理体系，这里范总以华为干部管理七步法为例，做了整体的阐述：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（华为行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

他强调，优秀的人才要配合高效的管理，华为对营销体系进行变革，组成面向一线市场的“铁三角”组织：“营销+产品+服务”的攻坚团队。以客户为中心，及时发现市场机会，及时解决客户问题。

通过本期讲座我们深切的认识到组织转型过程中对于关键人才需求的重要性，即由“人才转型”来支撑“业务转型”。同时也了解了如何准确甄选企业所需的重要人才，如何对关键岗位的人才进行招聘与选拔。整个讲座深入浅出，内容充实紧凑，使我们获益良多。

文/2017级MBA4班 高旬